Organizacijska zapletenost podjetij se je v desetletju in pol povečala vsaj za 50, ponekod pa celo za 350 odstotkov, kar pa negativno vpliva na udeleženost zaposlenih, njihovo zavzetost, zadovoljstvo in s tem na produktivnost organizacije. Yves Morieux, eden izmed vodilnih svetovnih strokovnjakov za strategijo in organizacijo ter soavtor knjižne uspešnice Six Simple Rules pozna rešitev. V pogovoru za Poslovne krivulje na Valu 202 bo odstrl nekaj ključnih napotkov o tem, kako upravljati s kompleksnostjo podjetij in organizacij, ne da bi pri tem zapletali njihovo delovanje. Zanimalo nas bo tudi, kako bi lahko z njegovimi pravili izboljšali sodelovanje v celotni regiji Jugovzhodne Evrope.

Pogovor z Yvesom Morieuxom, enim izmed vodilnih svetovnih strokovnjakov za poslovne strategije in organizacije

Yves Morieux, ki vodi vodilno svetovalno družbo za poslovne strategije The Boston Consulting Group, pravi, da se zadnja leta ukvarja predvsem z dvema vprašanjema: zakaj je produktivnost podjetij čedalje nižja, in to kljub razvoju tehnologije in globalizaciji, in zakaj so ljudje vse manj motivirani za delo, ki ga opravljajo? Je to podobno vprašanje kot tisto o kuri in jajcu? Je manjša produktivnost posledica manjše motivacije ali je nasprotno: smo manj motivirani zaradi vse manjše produktivnosti?

“Produktivnost podjetij se je v večjih evropskih gospodarstvih v 50., 60. in zgodnjih 70. letih prejšnjega stoletja povečevala po 5-odstotni stopnji, od leta 1973 do leta 1983 se je zmanjševala za 3 odstotke na leto, nato do leta 1992 za 2 odstotka na leto, od leta 1995 pa se zmanjšuje za odstotek na leto,” pravi. Vzrok za to je po njegovem v vse bolj zapleteni strukturi podjetij.

“Vse več časa posvečamo sestankom, vse več časa je zapravljenega za poročila, vse več dela je zaradi dela samega in vse manj je dejanskega dela. Podobno je z motiviranostjo zaposlenih.” – Yves Morieux

Nad nove zahteve s starimi orodji = zmešnjava

Organizacije so postale preveč zapletene, milo rečeno se spreminjajo v labirinte, pravi avtor knjižne uspešnice Six Simple Rules, ki te dni gostuje na politično-ekonomskem forumu za jugovzhodno Evropo Summit 100 v Portorožu. Vzrok za to lahko po njegovem iščemo v tem, da podjetja za organizacijo dela in uresničevanje novih ciljev uporabljajo zastarele menedžerske prijeme. V minulih letih je svetoval več kot 500 podjetjem iz 50-ih držav in dognanja povzel v šestih pravilih.

Prvič, zaposleni morajo razumeti, kaj počnejo drugi in kakšno delo opravljajo. Drugič, zrahljati je treba pravila, zmanjšati hierarhične stopnje in okrepiti povezanost med vsemi sloji. Tretjič, vsakemu zaposlenemu je treba povečati moč, skupna moč podjetja mora biti večja. Četrtič, poudarek mora biti na učinku naših dejanj v prihodnosti, dobrem ali slabem, in na tem, da bomo zanj nosili odgovornost. Petič, povečati je treba recipročnost, vzajemnost. In šestič, nagraditi je treba tiste, ki sodelujejo.

Kaj pa prenos tega koncepta na državno upravo? V Sloveniji pogosto slišimo očitke, da je ta preobsežna in preveč okostenela … “Težava pri državnem aparatu je enaka kot v podjetjih,” pravi Morieux, “gre za hiperprodukcijo novih oddelkov, služb, odgovornih, pravil, meritev uspešnosti, nepotrebnih srečanj, poročil o delu, vmesnih služb … in z vsem tem je čedalje teže uspešno delati. Da, sodelujemo z nekaterimi državami in ugotavljamo, da je mogoče ta pravila prenesti na državno upravo.”

Največ odpora na sredini

Kje je največji odpor? Pri tistih, ki so na dnu, na sredi ali na vrhu? “Največja podpora je pri tistih na vrhu. Izvršni direktor se po navadi najbolj zaveda razsežnosti takšnih ukrepov. Velika podpora je tudi na dnu, kjer ljudi sistemska okostenelost najbolj teži, a nimajo vzvodov, da bi se je rešili. Še največji odpor proti uvajanju sprememb je na sredini.”

Yves Morieux je skušal v osrednjem predavanju drugega dne politično-gospodarskega srečanja Summit 100 v Portorožu  pristop k premoščanju presežne kompleksnosti sodobnih organizacij, ki dušijo motivacijo in vključenost zaposlenih, prenesti na novo raven – v okvire konkurenčnosti držav in regije jugovzhodne Evrope.

“Vlade bi morale spodbujati podjetja k sodelovanju, ustvarjati bi morale ugoden ekosistem in infrastrukturno omrežje za razvoj podjetništva. Na neki način bi morale stremeti k temu, da izzovejo nastanek kritične mase, ki bi zatem sama poganjala gospodarsko sodelovanje.”

Kaj pa številne razlike in spori med temi državami? Pogosto je slišati očitke, da so zgodovinske razlike in medsosedski spori preprosto preveliki, da bi bilo mogoče ustvariti učinkovito sodelovanje. “Ne, to je povsem napačen pogled, nerazumevanje človeškega vedenja. Človeka primarno ne žene preteklost, nismo retrospektivna bitja, poganja nas težnja po ciljih v prihodnosti. Če bodo vlade dovolj pametne in bodo spodbujale k skupnim podjetniškim ciljem, bodo vzroki, ki zdaj delijo regijo, čez noč poniknili.”