"Bodimo pošteni, upoštevajmo dogovore, pogodbe, podpišimo se pod svoje izdelke. Zunaj je kupec in ta nas opazuje," je stališče novega predsednika Zadružne zveze Slovenije, ki je po 20 letih na čelu te organizacije nasledil Petra Vriska. Najprej, priznava, se bo treba lotiti starih težav, predvsem vprašanja lastništva banke DBS, sicer pa ga motijo predvsem "številne izgubljene ali neizkoriščene priložnosti" zadnjih let. "In to, da smo kmetijci dostikrat odrinjeni na rob ter da ustvarjamo resnično nizko dodano vrednost in si ne moremo privoščiti razvoja," poudarja.

Prihodnost slovenskega kmetijstva, tudi samooskrbe s hrano, pa vidi predvsem v ureditvi odnosov, podpisih pogodb ‒ a teh, opozarja, se morata nato obe strani držati.

Več pa v spodnjem pogovoru.

Do zdaj ste sedem let vodili eno največjih kmetijskih zadrug v državi, sevniško. Kako je zdaj z vodenjem te zadruge? Oz. z drugimi besedami: boste Zadružno zvezo vodili poklicno?
Kmečka zadruga Sevnica je v močni kondiciji z urejenim poslovanjem na osnovi sodobnih procesov vodenja, in kar je najpomembneje, imamo opolnomočen kader. Na dobri podlagi smo razvili štiri glavna področja delovanja zadruge: sodelovanje s kmeti, trgovino, Grajske mesnine in kot rečeno preplet močnih kadrov in procesov. Zadrugo zapuščam v dobri kondiciji in s 1. 7. se zaposlim na ZZS-ju. Do konca poslovnega leta 2020 bom po pogodbi vodil zadrugo in jo z revizijskim poročilom predal nasledniku. ZZS je za slovensko kmetijstvo izredno pomembna organizacija in potrebuje več kot poln delovni čas.

Vaš predhodnik je Zadružno zvezo vodil kar dve desetletji. V tem času si je nakopal tudi nekaj nasprotnikov, bila sta vsaj dva poskusa njegove menjave, a se ta ni zgodila. Kako vi ocenjujete njegovo delo?
Njegovega dela ne želim ocenjevati. Kar nekaj je poznavalcev zadružne zgodbe od 90. let naprej in prav gotovo vedo, na katerih križiščih se je zavilo v napačno smer. Volitve so zaključene in malce toplejše ozračje je treba ohladiti. Moj cilj je čim prej začeti polno funkcionalno delati. Seveda pa je do tega še korak ali dva.

Verjamem, da ne želite kazati s prstom, ampak gledati v prihodnost, a vseeno: katere so po vašem mnenju največje napake vodenja zadružne zveze v zadnjih letih?
Ne bom govoril o napakah, saj se tudi še tako veščemu in profesionalnemu vodji zgodijo. Tisto, kar je mene najbolj podžgalo pred leti, ko sem začel delovati v zadružništvu, so številne izgubljene ali neizkoriščene priložnosti. In to, da smo kmetijci dostikrat odrinjeni na rob ter da ustvarjamo resnično nizko dodano vrednost in si ne moremo privoščiti razvoja. Premlevati zgodovino je izguba časa, energije in dostikrat tudi denarja. Začel se je nov mandat in pišemo novo poglavje. Upam, da bomo čez nekaj let rekli, da smo pisali novo knjigo.

Zadružna zveza je izgubila precej ugleda, po drugi strani pa se kar vrstijo opozorila, da slovenski kmet brez povezovanja ne bo preživel. Kako se torej premakniti z mrtve točke in kje začeti?

Zadružna zveza je tako močna, kot so močne zadruge. Prav gotovo se strinjate, da obstajajo zadruge po Sloveniji, ki vrhunsko izpolnjujejo zadružno poslanstvo, imajo zelo uspešno poslovanje, številno in pripadno članstvo ter močan razvoj.

Vsaka zadruga je poslovni subjekt zase. Kaj lahko potem tu sploh naredi zadružna zveza? Kakšna je njena vloga?
Zadružna zveza predstavlja in zastopa člane zadruge ter se pogaja zanje pri ključnih deležnikih v za kmete vseh pomembnih vprašanjih in s tem se ne moremo omejevati le na področje kmetijstva, tu so še sociala in delo, okolje. Zadružna zveza za zadruge razvija nove poslovne modele procese za zadruge, da bodo postale resnično sodobno organizirana podjetja. Seveda je tudi odgovornost, da se pomaga, vendar je dejstvo, da se v zadružnem sistemu dostikrat k sanaciji pristopi (pre)pozno. Pomanjkanje znanja o podjetniških procesih, odsotnost vodenja in nadzora so glavni simptomi. Zato je treba sodobne poslovne modele prenesti tudi do šibkejših članic ali članic, ki si ne morejo privoščiti njihovega razvoja. Posamezne dejavnosti zadrug članic je treba začeti povezovati in prek skrbno načrtovanega povezovanja izkoristiti njihov tržni potencial, zmanjšati stroške ter povečati prihodke. Tako za zadruge kot njihove člane. Na ravni posameznih zadrug je treba utrjevati pripadnost članov, ki naj temelji na ekonomskih in družbenih koristih, ki jih članstvo v zadrugi prinaša.

Ključ do uspeha je razvoj blagovnih znamk in tudi na tem področju imamo odlične zadruge, ki kažejo pot. Na številnih področjih, od sadja, zelenjave pa do prašičereje, je treba dodaten napor vložiti v povezovanje članov in zadrug v t. i. organizacije proizvajalcev in njihova združenja ter tako sektorju omogočiti, da bo v prihodnje uspešneje črpal evropska in nacionalna sredstva, vključno s sredstvi za preprečevanje in upravljanje kriz, ki bi še kako prav prišla v sedanji krizi zaradi epidemije koronavirusa. Poiskati je treba model povezovanja, pri katerem se osnovna naloga in vloga zadrug ne bosta zmanjšali. Zadruge bodo za svojo članarino dobivale resnično strokovno podporo na vseh za zadružništvo pomembnih področjih.

Kaj bodo sicer vaše prioritete?
Ena od najaktualnejših nalog je upravljanje premoženja ‒ s tem mislim predvsem lastništvo banke DBS. Zadeve so izredno kompleksne in prav je, da lastniki vsaj zase razmislimo, kaj je za poslovanje banke najpomembneje.

Zgraditi želim sodobne poslovne procese in zadrugam, ki bodo želele pomoč, pomagati, da postanejo resnično sodobno organizirana podjetja. Veliko je še treba postoriti na skupnem komercialnem delovanju, tako nabavnem kot prodajnem. Vemo, da je ključ do uspeha razvoj blagovnih znamk in tudi na tem področju imamo odlične zadruge, ki kažejo pot. Moje mišljenje je, da se je treba posvetiti povezovanju zadrug v OP (organizacijo proizvajalcev, op. a.), seveda ob tem, da se osnovna naloga in vloga zadrug ne zmanjšata. Zadruge morajo v prihodnje vedeti, da bodo za svojo članarino dobivale resnično strokovno podporo na vseh za zadružništvo pomembnih področjih.

Nekatere nekdaj uspešne kmetijske zadruge se spopadajo s finančnimi težavami, tudi sevniška se je, do vašega prihoda. Od kod izvirajo te težave, so posledica starih grehov ali zgolj zgrešenih poslovnih modelov? Kako jih reševati?
Prva in glavna napaka je nojev učinek, se pravi tiščanje glave v pesek. Razlog, zakaj se vodje tako obnašajo, je popolnoma nepomemben. Dejstvo je, da gre za odsotnost poslovnega pristopa vodenja podjetij. Vemo, da mora podjetje temeljiti na poslovni logiki – rentabilnost poslovanja, upoštevanje poslovnih partnerjev, močnih kadrih, sodobnih procesih, ki pravi čas ključnim pokažejo težave. Seveda mora biti na temeljih poznavanja širšega poslovnega okolja prisotna volja, da se zadeve peljejo na bolje. In ne, da se, kot rečeno, težave zanika.

Priložnosti in težave je treba definirati in se jih lotiti in nič čakati. Seveda je treba reševati napačne odločitve in zaščiti premoženje, vendar mora biti veliko več vloženega v razvoj dobrih zgodb. Marsikateri vodja se je že uštel, ko je večino časa porabil za nasedle projekte, slabe kadre, in vse, kar je bilo pozitivnega, je šlo mimo. Ena tipičnih napak je, da se vodje trkajo po prsih, kako so spretni pri reševanju težav in kako so iznajdljivi.

V Sevnici vam je uspel, se zdi, velik korak: kmete prepričati, da sodelujejo, da se vključijo v sheme, npr. proste reje govedine. Sočasno pa ste postavili tudi blagovno znamko Grajske mesnine, ki temelji na lokalno pridelanem mesu. Ste pri uvajanju sprememb oz. novega poslovnega modela (pogosto) naleteli na odpor?
Ne bi rekel na odpor, prej bi to imenoval strah pred neznanim. In tukaj je vloga vodje, da zna seveda na realnih temeljih pravilno predstaviti zgodbo odločevalcem (upravni odbor, vodstveni ekipi kolegija …) in da se s to zgodbo poistovetijo. Meni so bili vedno prvi kupci moji sodelavci. Če on ne sprejme zgodbe o npr. mesninah s sloganom "Sol, poper, dim in veliko truda …", potem moram nalogo narediti znova in bolje. Ta sodelavec bo nosil našo zgodbo naprej.

Kmetijstvo je tradicionalna panoga in mogoče je ravno ta "varovalka" nezaupanja skozi dolga stoletja omogočila preživetje, a hkrati tudi dostikrat omejevala razvoj.

Vsi deležniki na področju kmetijstva, na čelu s kmetijsko ministrico, med največjimi težavami slovenskih kmetov vidijo njihovo strukturo: torej starost, izobrazbo. Kako vi gledate na to? Kje začeti reševati to težavo?

Imam srečo, da delam z ljudmi, ki pol leta pred odhodom v pokoj razvijajo zgodbo prehoda naše zadruge na digitalno poslovanje, po drugi strani pa sem žalosten, da včasih pride nekdo z izobrazbo in brez vsake ambicije. Zatorej starost in izobrazba ne moreta biti glavna razloga. Na prvenstvih ne zmagujejo ekipe z najboljšimi posamezniki, ampak tiste, ki so s srcem pri stvari.

Kot v številnih poslovnih zgodbah je treba imeti realna pričakovanja, in če gledamo 40 let nazaj, vidimo gromozanski korak razvoja na naših kmetijah, ki so iz para volov prešle v sodobno tehnološko kmetovanje. Res je, da so se nekateri vmes zadovoljili z velikim traktorjem, stroka pa ni sledila. Še nekaj je zelo pomembno: da prenehamo častiti kult Martina Krpana, ki mu je bil zaradi ene odrobljene glave odpuščen čisto navaden šverc. Bodimo pošteni, upoštevajmo dogovore, pogodbe, podpišimo se pod svoje izdelke. Zunaj je kupec in ta nas opazuje.

Izbruh novega koronavirusa je znova obudil razprave o pomenu lokalno pridelane hrane. Samooskrba na veliko področjih je pri nas na zelo nizki ravni. Kako torej zagotavljati dovolj, če ne pridelamo dovolj?
Kriza je toliko dobrodošla, da razgali slabosti, vendar moramo biti toliko samokritični in odločni, da jih začnemo odpravljati. Dajmo to našo proizvodnjo hrane v kontekst naravnih danosti, tradicije in seveda tržnih zakonitosti in najbrž še česa. Imamo hladne zime, razen nekaj območij ni bilo tradicije pridelave zelenjave in ponosni smo lahko, da se pri nas delovna sila ne izkorišča kot v mediteranskih državah. Kupec si želi jesti hrano ne glede na sezono in ta hrana je draga in pušča ekološki odtis ‒ najmanj zaradi dolgih poti. Slovenija pridela dovolj hrane! Ampak ne pa paradižnika med novembrom in aprilom.

Konstruktivni del odgovora pa je, da je treba urediti odnose v verigi, se dogovoriti o dinamiki pridelave (kaj, kdaj in za koliko) in podpisati pogodbe. Potem se jih pa moremo držati vsi. Trgovec naj zaradi 5 odstotkov višje marže ne pripelje bučk z zelenjavne borze v Bologni in kmet ne sme zaradi 5 odstotkov boljše cene pozabiti dogovora.

Govorite o zelenjavi. Kaj pa meso? Predvsem svinjina je z vidika samooskrbe problematična, nekateri kmetje, predvsem na severovzhodu države že pozivajo k omejevanju uvoza (kar na prostem trgu Evropske unije seveda ni mogoče), s pojasnilom, da bodo tako dosegli malce višje cene. Po drugi strani pa potrošniške organizacije ugotavljajo, da se je cena mesa med epidemijo zvišala. Kako je torej mogoče, da kmet dobi manj (in se zato vse redkeje odloča za to obliko kmetijstva), potrošnik pa mora plačati več?
Izzivi so v večini kmetijskih panog. Najprej se morajo biti deležniki v panogi sposobni odkrito pogovoriti. Vsi veliki igralci, zadruge s pogodbeno urejenimi razmerji in tudi tisti, ki so prosti igralci. Res je noro, da je svinjine premalo, na koncu pa je zadruga ali rejec nima komu prodati. Odgovore je treba iskati v boljši časovni dinamiki proizvodnje, združevanju in postavljanju pogodbenih odnosov, in ne, da se kliče kupce, ko se izhlevlja. Sam prihajam iz zadruge, kjer imamo klavnico in mesno predelavo – stroški so se v zadnjih 3 letih enormno povečali in v tej dejavnosti dihamo na škrge že dolgo. Velikokrat je bilo že povedano, da je občutljivost našega trga zaradi majhnosti izredno velika, saj že nekaj kamionov poceni viškov iz drugih držav EU-ja zruši ceno našim lastnim produktom.

Cena svinjskega mesa v mesnicah je bila in tudi še zdaj dosega res nizko raven in to ne samo v akcijah. A je to normalno, da je "kila" mesa cenejša kot malo boljši kruh? Se pa resnično lahko vprašamo, od kod je meso, kdo ga je pripeljal in kakšno etiketo mu je nalepil. Vedno znova bom pozival k uvedbi masnih bilanc. Kupec mora vedeti, kaj kupuje.