Koncern Kolektor se poleg glavne dejavnosti, proizvodnje komutatorjev, ukvarja tudi s področji elektronike, feritnih jeder in navitij ter plastičnih komponent, z nakupom nemškega podjetja ESC pa je postal eden izmed vodilnih proizvajalcev plastomagnetov v Evropi.

S predsednikom skupine Kolektor, ki doma in v tujini zaposluje okoli 2.700 ljudi, Stojanom Petričem, smo se pogovarjali o poslovanju skupine v času krize in njihovi viziji, dotaknili pa smo se tudi protikriznih ukrepov vlade ter menedžerskega dela in plač. Vabljeni k branju.

Kako močno je kriza prizadela Kolektor? S kolikšnim padcem prodaje ste se že srečali in kakšne so vaše napovedi za v prihodnje?
Kolektor je krizo, ki se je močneje začela z zadnjim četrtletjem preteklega leta, posebej izrazito občutil v avtomobilski panogi. Z nekaj mesečno zamudo je sledil upad v hišni in industrijski tehniki. V avtomobilski panogi lahko govorimo o 40-odstotnem upadu v prvem polletju letošnjega leta, medtem ko gre pri hišni in industrijski tehniki v povprečju za 25-odstotni upad prodaje v tem obdobju.

Kdaj bi Kolektor lahko posloval v tolikšnem obsegu kot pred krizo?
V naslednjem letu sicer pričakujemo popravek glede na letošnjo leto in sicer v povprečju 10 do 15-odstotno povišanje povpraševanja, kar pa bo še vedno občutno pod nivoji pred krizo. Ponovno doseganje obsegov prodaje, ki smo jih imeli pred krizo ne pričakujemo pred letom 2012.

Na kakšen način skušate "ublažiti" padec naročil? Lahko med to strategijo vštejemo tudi širitev trga in nakup (s kitajskim partnerjem) nemškega podjetja ECS? Glavni komutatorski program Kolektorja ste tako razširili še s proizvodnjo plastomagnetov. Kakšni so vaši načrti?
Dodatna naročila oz. projekte iščemo tako na obstoječih programih in trgih, kjer z dodatnimi tržnimi prijemi pridobivamo dodatna naročila, kot tudi z širitvijo produktnega portfelja preko organske rasti in prevzema kot je bil to prevzem podjetja ECS in programa plastomagnetov. Iz tega je razvidno, da iščemo različne poti za ublažitev krize in nadaljno rast koncerna. V avtomobilski industriji tako strateško načrtujemo rast na področju plastomagnetov in hibridnih elementov. Prav tako pa vstopamo v nove projekte na področju hišne in industrijske tehnike.

Avtoindustrija je ena izmed tistih področij, ki jo je kriza še posebej prizadela, če pomislimo tudi na nekdaj svetovnega paradnega konja General Motors, ki se je znašel v stečaju. Je udarec za proizvajalce avtodelov vendarle nekoliko blažji in zakaj?
Učinki so isti, pozitiven vpliv so imele samo subvencije v avtomobilski industriji nekaterih držav EU; Nemčija, Francija, Italija.

Glede na podatke na vaši spletni strani skoraj 60 odstotkov proizvodov izvažate v Evropo, po devet pa v Azijo in Ameriko. So na teh dveh trgih še "rezerve" in odprte priložnosti za Kolektor?
Na trgih izven Evrope gotovo obstajajo potenciali, vendar se moramo zavedati, da je percepcija razmerja cena-kvaliteta s strani kupcev nagnjena bolj na cenovno stran kot je to v primeru evropskih trgov. Kolektor kot tehnološki vodja lahko izkoristi svojo konkurenčno prednost predvsem pri zahtevnejših produktih, katere pa uspešno pridobiva tudi izven Evrope. V glavnem pa velja strategija, da nove projekte zaradi tehnološke zahtevnosti najprej uvajamo na evropskih trgih, kasneje pa jih postopoma selimo na druge trge.

Kolektor doma in po svetu zaposluje več kot 2.700 ljudi, vendar se kljub krizi in padcu naročil niste odločili za odpuščanje redno zaposlenih. Verjamete v besede, da dober menedžer tudi v času krize ne odpušča?
Konec leta 2008 smo se, kljub izrazitemu padcu naročil (do 50-odstotnem pri posameznih kupcih) odločili, da ohranimo zaposljivost v družbah na lokaciji Idrije. Za tak ukrep smo se odločili predvsem iz dveh razlogov; želji, da ohranimo strokovni kader za čas ponovne gospodarske rasti in zaradi pričakovanj, da bomo s povečanjem inovativnosti prišli do novih projektov ali novih sistemskih rešitev.

Prepričan sem, da je bil pristop pravilen, vsaj za krajše obdobje enega leta. Nadaljnji ukrepi, pa so odvisni od finančne kondicije družbe ter od gospodarskih razmer. V primeru poslabšanja razmer se bo potrebno odločiti tudi za nepriljubljeni ukrep, to je odpuščanje delavcev iz poslovnih razlogov.

Pomemben del vašega poslovanja je tudi razvoj. Prav razvoj pa je po mnenju premierja Boruta Pahorja "najdragocenejša sestavina konkurenčnosti", ki jih bo vlada, kot je napovedal spodbujala tudi skozi napovedane strukturne reforme. Je to pravi pristop in na kakšen način bi moral biti po vašem mnenju izpeljan?
Vsi kazalniki (dodana vrednost na zaposlenega, delež visokotehnoloških proizvodov v skupnem izvozu ...) kažejo, da brez strukturne spremembe slovenskega gospodarstva ne bomo povečevali standarda slovenskega delavca. Zato podpiramo vse ukrepe vlade Boruta Pahorja, usmerjene k povečevanju konkurenčnosti slovenskih podjetij. Ukrepi, ki bi prisilili znanstveno sfero, da se neposredno vključi v razvojne time gospodarstva pa bi bili za majhno slovensko gospodarstvo prvi pomemben korak pri rasti konkurenčnosti.

Kako ocenjujete dozdajšnje delo države v boju zoper krizo (npr. jamstvena shema) in ali določene ukrepe kot menedžer velike gospodarske skupine za spodbujanje razvoja gospodarstva pogrešate?
Vsak manager ocenjuje dosedanje delo vlade skozi potrebe družbe, ki jo vodi. Glede na to, da obstaja relativno visoka stopnja kritičnega pogleda, kaže, da so slovenski managerji vodili podjetja z visoko stopnjo zadolženosti in nizkim deležem lastnega kapitala v sredstvih. Slabo vodenje družb želijo skriti za prepočasne ukrepe vlade. Gospodarska kriza bo trajala dalj časa, kot smo prvotno mislili. Zato je postopnost sprejemanja ukrepov pozitivna. V nobenem primeru ne podpiram reševanja podjetij po principu "kdor ima veliko zaposlenih, mu je potrebno dati finančno pomoč". Če pristanemo na ta način izsiljevanja bomo napačne odločitve managerjev reševali z davkoplačevalskim denarjem in destimulirali zdrav del gospodarstva.

Dogajanje v Sloveniji v zadnjem času kaže, da morda nimamo dovolj dobrih menedžerjev. Se strinjate? Bi morali po vašem mnenju odpreti vrata v slovenska podjetja tujim?
Slovenija ima dovolj dobrih menedžerjev. Tudi tujina s tujimi, domačimi menedžerji se srečuje z enakimi problemi. Gospodarsko krizo je treba vzeti kot izziv za restrukturiranje družb. Kdor to zmore, je dober menedžer.

Kaj menite o predlogu vlade o 90-odstotni obdavčitvi menedžerskih plač, ki so nad 12.500 evrov bruto, in nagrad za podjetja v državni lasti oz. tista, ki jim je država v času krize priskočila na pomoč? Je to pravi pristop, so omejitve za menedžerske plače dobre? Zakaj?
Se strinjam, ker sem proti čezmernim zaslužkom menedžerjev tako v državni kot zasebni lasti. Delitev ustvarjenega dobička mora biti sorazmerno razdeljena na delo in kapital. Le tako bomo ustvarili dodatno agregatno povpraševanje in s tem gospodarsko rast.

Prav ob nakupu nemškega podjetja ECS ste dejali, da je Kolektor prišel v krizo z lastnim denarjem in nizko stopnjo zadolženosti ter da danes ne prosi bank za posojila. So torej težave, v katerih so se znašla nekatera nekdaj močna slovenska podjetja, posledica slabih potez in pohlepa vodstva?
Nakup podjetij z najetimi posojili in zastavo teh kupljenih podjetij kaže ozkost in, verjemite, tudi nedoraslost menedžerjev. Kriza, ki je nastopila, je pokazala, da ti modeli niso pravi, in prepričan sem, da bo prihodnje vedenje menedžerjev bolj konservativno. Koncern Kolektor je bil z mojimi odločitvami bolj konservativen, zato ima danes več kot 50 odstotkov lastnega kapitala v sredstvih in nizko stopnjo zadolženosti.