V času ene najhujših kriz velikokrat slišimo, da se bolje godi državam, ki sistematično vlagajo v znanje in razvijajo dodano vrednost z visokotehnološkimi proizvodi, saj to prinaša več denarja. Po drugi strani je kriza, in z njo vsesplošno pomanjkanje denarja na ravni države in gospodarstva, sprožila velik odliv perspektivnih kadrov, ki v Sloveniji ne vidijo več priložnosti za napredek. Številni doktorandi ostajajo brez dela, hkrati pa iz visokega šolstva prihajajo opozorila, da krčenje raziskovalnih sredstev pomeni hibo dolgoročnemu razvoju države. Kje so ovire za hitrejše izmenjave znanja med industrijo in univerzami, v kakšnem stanju je slovenska raziskovalna dejavnost, katere so nekatere možne rešitve … smo se pogovarjali z izrednim profesorjem Andrej Koširjem, asistentom Matevžem Kunaverjem ter raziskovalcem Tomažem Požrlom.

Kakšno je trenutno stanje v slovenski raziskovalni dejavnosti? S kakšnimi težavami se soočajo raziskovalci? V zadnjem času smo bili ob tem priča veliko pozivom, naj se ne režejo sredstva za visoko izobraževanje, ker to na dolgi rok pomeni razvojno oviro za Slovenijo. Ali med raziskovalci sedaj poteka bitka za sredstva ali pa ste se preprosto sprijaznili s položajem?
Andrej: Stanje je zelo težko, kar je kombinacija različnih rezultatov iz preteklosti in sedanjosti. Prva težava je, da pri nas ni nikakršnega strinjanja, v kakšni meri lahko znanost, razvoj in tehnologija pomagajo pri izstopu iz krize. In dokler nimaš predstave o učinkih, ne moreš razdeliti.
Je pri tem toliko različnih pogledov, ali pa se preprosto ne znamo pogovarjati?
Andrej: Razlog je po mojem mnenju v pomanjkljivem sodelovanju z industrijo, v odsotnosti jasnih meril dela znotraj raziskovalnih skupin ter da je sprememba iz starega v nov način dela v nekaterih skupinah šla prepočasi. To je delno povezano tudi s samo preobrazbo študija in posledično organizacijo raziskovalnih skupin in laboratorijev.
Ne le sami raziskovalci, temveč tudi tehnologija dela – raziskovalno-projektno vodenje, administracija, izkušnje za prijave na projekte in socialna mreža na teh projektih. Danes je recimo uspešnost neke raziskovalne skupine pri pridobivanju sredstev zelo odvisno od tega, kakšno socialno mrežo že ima.
In tudi sredstva v Sloveniji so se po pričakovanjih zmanjšala, čeprav so se po mojem mnenju preveč. In za tiste skupine, ki so se lahko razvile do take mere, da so konkurenčne na evropski ravni, je lažje. Zelo pomembna točka pa je tudi, da je v slovenski industriji ostalo zelo malo realnega razvoja.
Kako pa vidva, kot začetnika na tem področju, čutita trenutno stanje? Se morda to odraža že pri delu na osnovni raziskovalni opremi oz. na samih pogojih dela?
Matevž: Niti ne, saj so pogoji dela na področju, s katerim se mi ukvarjamo, niso tako zahtevni. Potrebuješ spodoben računalnik ter programsko okolje, v katerem lahko delaš. Večja težava je pridobitev virov podatkov, ki jih potrebuješ pri delu na naših sistemih. Se pravi, potrebuješ toliko in toliko različnih uporabnikov ter toliko in toliko vsebin, ki jih ne moreš generirati sam na računalniku.
Pomanjkanje se občuti tako, da, ko greš do nekoga in se želiš dogovoriti za delitev podatkov, naletiš na položaj, ko interes je, a zmanjka tisti zadnji del, da bi se zadeva tudi uresničila in stekla.
Tomaž: Pogoji dela, vsaj pri nas, niso slabi. Česa boljšega si niti ne bi mogli želeti. Je pa težava, kot sta že oba povedala, z denarjem. Idej, zamisli in potencialnih projektov je veliko, a ni denarja, da se projekt dejansko izpelje. Torej, da se najame ljudi, ki bi to sploh lahko naredili. Od zraka se pač ne da živeti.
Andrej: Še dve kratki točki povezani s tem. Raziskovalna skupina, ki funkcionira, mora imeti za svoje delovanje vse stebre. Če vzamemo eno skupino, ki živi od projektov in je utečena, mora vsaj 10 odstotkov svojega celotnega časa nameniti samo za prijave In zaradi krize se ta obseg veča in postaja težava v smislu razpoložljivih virov.

Zaradi tega pa lahko trpijo sami raziskovalni rezultat. In vse te zadeve imajo veliko inercijo. Na tem mestu bi rad poudaril, da je ta inercija, ki sega nazaj vsaj 15 let, zelo huda in ni hitrih rešitev. Pa še to – težava raziskovalnih skupin v Sloveniji je tudi ta, da ni razvoja v industriji, ki pa ga je bilo v preteklosti precej več. A smo ga, to je le moje osebno mnenje brez osnove v analizi resničnega stanja, z napačnimi odločitvami vodstev podjetij, povsem uničili.
To se je zgodilo v dveh korakih. Najprej so podjetja ugotovila, da je razvoj prevelik strošek in so ga oddala zunanjim izvajalcem (outsourcing op. a.). Ti zunanji izvajalci so nato ustanovili svoje podjetje, ki je nadaljevalo razvoj za matično podjetje. In pogosto je med njimi prišlo do trenj in ta podjetja so ostala brez svojega razvoja. Zato smo prišli do položaja, ko je v industriji realnega razvoja zelo malo.
Kako pa se to odraža na morebitno tržno zanimivih projektih? Vaša skupina je namreč ustvarila svoj priporočilni sistem za vsebine, ki pa je še na projektni ravni. Kako se v praksi poznajo odsotnost učinkovitega podpornega okolja, pomanjkanje denarja ter teža določenih grehov iz preteklosti?
Andrej: Tu obstaja več možnih rešitev. Za razvoj je najprej nujna neposredna povezava s praktičnim delom, ki presega le črpanje podatkov in vključuje tudi realne težave.
In ta, v osnovi težka borba, da prideš s proizvodom do konca, je za same raziskave koristna, ker sporoča zanimive raziskovalne izzive. Njihove rešitve pa so lahko zelo različne – ena možnost so t.i. spin-off podjetja, druga možnost pa je sodelovanje z enim samim podjetjem, ki izdelek pripelje na trg. Ti dve možnosti pa lahko nadalje delimo še na slovensko in svetovno raven, a v resnici te delitve praktično ni več.
Če se omejimo samo na priporočilne sisteme, čeprav to še zdaleč ni edina stvar, ki jo delamo, je slovenski prostor s svojimi potrebami, premajhen, da bi ciljali samo nanj. Če bi prešteli vse spletne trgovine, bi se ta zadeva, ne sicer takoj na začetku, precej hitro izčrpala. Vsaka od zgoraj omenjenih možnosti je zato vezana na svetovni trg.
Večkrat ste omenili odsotnost navezave akademska sfera – gospodarstvo. Kje so po vašem mnenju vzroki, da ne pride do močnejših povezav?
Andrej: Mislim, da je ena večjih težav v samih potrebah, ki jih imajo podjetja. To pa je sestavljeno iz več delov. Najprej je to, da, ko pride kriza, tudi precej blažja kot zdajšnja, je naravno, da se najprej ukine razvoj in šele nato prideta na vrsto odpuščanje in opuščanje dejavnosti, ki prinaša takojšen dohodek. Jasno, raziskave namreč ne dajo rezultat v enem tednu, ampak najhitreje v nekaj mesecih. Ob tem pa je treba vedeti, da je bilo v zadnjih nekaj desetletjih povsem normalno, da so raziskave dale rezultate v dveh do treh letih.
Za avtomobilsko industrijo imamo na tem področju povsem analitične podatke – od zasnove do izvedbe in prodaje prvega avtomobila z novim tipom zavor se je ta čas skrajšal s treh let na tri mesece. Industrija v teh novih razmerah naredi seznam prednostnih nalog in v razvoju ne vidi dovolj hitrih rešitev.

Druga težava pa je, in to je dejstvo, da smo mi (raziskovalci) za njih velikokrat premalo odzivni. Odzivni čas je dostikrat predolg. Če bi vzeli model sodelovanja iz ZDA, naj bi se v raziskovalni skupini oz. univerzi naredilo 65 odstotkov od zasnove proti končnemu izdelku, sledi pa hiter prehod na trg. Tu je zagotovo precej slabosti na naši strani – smo bodisi prepočasni bodisi je preveč težav z vzdrževanjem proizvodov …
Tretja stvar, ki bi lahko bila težavna je pa sam proces raziskovanja znotraj skupin, ki ima ravno tako veliko inercijo. Se pravi, da je vzorce dela težko spremeniti čez noč, razmere pa so se pri nas v kratkem času zelo spremenile. Spremenili so se študijski programi, ki so prinesli veliko dodatnega pedagoškega dela, saj je pripraviti pravi predmet po bolonjski reformi nekajkrat večji vložek, kot na stari način, ko ni bilo toliko interakcije s študenti. In to je eden od nujnih porabnikov časa, zato je težje doseči odzivni čas, ki ga od nas zahteva industrija.
Druga stvar, ki je vzrok in posledica, pa je t.i. domain knowledge. Gre za to, kako dobro neko težavo iz industrije že poznamo na stopnji stika. Ne moremo več zgolj odgovarjati na vprašanja in svetovati, ampak moramo tvorno sodelovati v celotnem procesu, moramo biti dovolj hitri in moramo vnaprej zadeve dovolj dobro poznati. Za pravi odzivni čas se zagotovo pričakuje, da dejavnost podjetja in njegove specifike dovolj poznamo že na začetku.
Če se mi kot raziskovalna skupina dovolj dobro organiziramo, kar posledično pomeni dobro osredotočanje na neko področje, ga bomo do te mere spoznali, da bo razlika med specifikami posameznega podjetja in splošnim področjem dovolj majhna.
Matevž, kako pa ti doživljaš te obremenitve s pedagoškim procesom na eni strani in raziskovanjem ter poskusi plasiranja izdelka, pri razvoju katerega si sodeloval, na drugi strani?
Matevž: Pedagoški del je po prenovi zagotovo velik porabnik časa, ker če želiš kakovostno predavati, se je treba temu primerno pripraviti. Seveda je odvisno, ali vodiš predavanje, vaje, ali laboratorijske vaje. Kot asistent imam normo dodatnih 10 oz. 20 ur na teden, ki se na koncu precej pozna.
Razbije ti delovni dan – zjutraj prideš v službo in lahko dve uri posvetiš branju člankov in raziskavam, nato moraš preklopiti »Aha, sedaj sem pa pedagog« in ko prideš nazaj, poskušaš ponovno preklopiti. V bistvu se moraš v krajših odsekih naučiti več narediti.
Bi bilo možno to z drugačno organizacijo dela spremeniti? Ali je to le igra surovih številk – premalo ljudi, preveč obveznosti?
Matevž: Gre za preveč kompleksno težavo, da bi lahko kar tako ponudil rešitev. Na to se pač moraš navaditi in čas najbolje izkoristiti. Že na naši fakulteti je toliko ljudi, da je zelo vprašljivo, če bi lahko vsem zagotovil enake pogoje.
Andrej: Poskušajmo to povzeti tako: Vsaka dobra raziskovalna skupina, ki ima pedagoško delo, bi morala odlično vzdrževati naslednje tri stebre – pedagoški, znanstveni in razvojni, v smislu vzdrževanja sodelovanja z industrijo. Da se to doseže, mora biti vzpostavljena tekoče delovanje vseh treh naštetih stebrov v smislu dobrega raziskovalnega projektnega vodenja. Ob tem pa mora delovati tudi vse ostalo – administracija, način prijave na projekte, vzdrževanj socialnih mrež, pravo razmerje med delom in sestankovanjem … To je specifično projektno vodenje in tu so zagotovo še rezerve. Niso težke samo razmere, ampak imamo tudi različno velike razmere.
Tu je zelo pomembna tudi sama dinamika razvoja ljudi, ki zajema vse od načina vstopa v raziskovalno skupino in, kar se mi zdi zelo kritično, do kje se med doktoratom razviješ. Ko si doktorski študent, si z mentorjem namreč v odnosu mojster-vajenec in v času študija, se mora učenec tudi vsestransko razviti. In ko je doktorat končan, si podata roke, sedaj sta enakovredna, in doktorand je sedaj zmožen prinašati sredstva. Po doktoratu bi moral vsak prinesti sredstva zase in še za koga, da se na daljši rok v skupini vse poravna. Za to pa so tri leta in pol za doktorat premalo. Ne za sam doktorat, temveč za osebni razvoj tega človeka. Od nekega človeka z doktoratom se pričakuje, da bo prevzel določeno področje in z njim uspešno upravljal. Tu pa ni dovolj samo specifično znanstveno znanje, ampak je potrebno delo z ljudmi, potrebno je razumeti prodajnike, upravo in znati komunicirati z ljudmi.
Tri leta in pol je za to premalo in razlika med 3,5 in 4,5 leta je velika izguba in to obdobje je na kodo financerja prekratko, saj precenjuje učno krivuljo celo najbolj sposobnih posameznikov.
Kako pa vidva vidita to pot do doktoranda? Se strinjata z navedenim, ali je trenutna študijska pot povsem ustrezna?
Matevž: Se strinjam. Jaz na sebi čutim, da mi še manjkajo znanja in jih moram pridobiti, zato da se bom lahko izpogajal še za dodatna sredstva.
Če se osredotočimo še malce na vaš priporočilni sistem, ki je dobil tudi priznanje gospodarske zbornice, zanj se je zanimalo nekaj večjih podjetij … Kje se je potem zataknilo, da je projekt še vedno na trenutni ravni?
Matevž: Naš priporočilni sistem (v okviru doktorskega dela je z njim začel Matevž Pogačnik pod mentorstvom predstojnika laboratorija Jurija Tasiča. Odličen prispevek je z uvedbo emocij dodal Marko Tkalčič, Ante Odić pa je nadaljeval v smer kontekstnih priporočilnih sistemov) deluje tako, da vsebuje podatkovno bazo filmskih vsebin in podatkov za filmske vsebine ter prostovoljne uporabnike, od katerih zbiramo podatke kdaj, kako in v kakšnih okoliščinah je določen uporabnik vsebino pogledal in kakšno oceno ji je dodelil. Se pravi jih ne prosimo zgolj za oceno, temveč tudi za okoliščine, saj to vpliva na končno zaznavo vsebine. Zadaj tečejo algoritmi, ki pregledajo dostopne podatke in generirajo priporočila za posamezne uporabnike, pri čemer upošteva ljudi s podobnim okusom, okoliščinami itd.
Tomaž: Podjetja naš koncept zanima, z določenimi smo imeli že tudi povsem konkretne dogovore. Zakaj se ustavi, pa ne vem. Morda se ustrašijo napredka, morda nimajo denarja … Tehnično namreč tega ni težko izvesti in tudi rezultati uporabnikov so dobri.
Andrej: Jaz to vidim tako. Pri konkretnih pogovorih se zatakne, ker mora uprava oz. odločevalec za to na neki točki odrediti sredstva. To pa bo naredil, če bo zadeva zanj dovolj zanimiva. Se pravi, da mi znamo njihovim raziskovalcem podati številke, ki jih potrebujejo za to določitev.

To je - časovni graf po četrtletjih za naslednja štiri leta, koliko bodo zaslužili z nami, koliko brez nas in da nam bodo dali npr. 60 odstotkov razlike. In v konkretnih primerih nismo bili dovolj prepričljivi. Res pa je, da je ta prepričljivost potreben in ne zadosten pogoj, saj v krizi raziskave in razvoj niso na prvem mestu, ker večino energije pobere reševanje trenutnega položaja. Tu moramo torej pogledati tudi pri sebi, saj naše ocene in napovedi morda niso najbolj realistične, kar je pogojeno z našim poznavanjem področja.
Poleg tega pa je tu še stara težava prenosa tehnologije iz raziskovalnih skupin v podjetja. Če namreč pogledate naš proizvod in če bi obstajal soroden proizvod, ki bi ga kupili od večjega podjetja, je tveganje za tistega, ki se je odločil za nas, precej večje kot za tistega, ki se je odločil za večje podjetje, ki ima organizirano podporo in močno zgodovino, ki dokazuje, da so dobri. Zato tudi v Sloveniji obstaja več uspešno dokončanih razvojnih projektov, ki niso doživeli prakse, saj je bil naročnik zadovoljen, a se je odločil za drugo podjetje. Ta razvoj pa je uporabil, da je bolje spoznal področje. A po moje je še vedno odločujoča naša prepričljivost z učinkom.
Se v okviru tega povezujte tudi z drugimi fakultetami, saj bi marketinški pristop verjetno bolje razdelali na fakulteti za družbene vede ali pa na ekonomski fakulteti? Obstaja morda tudi kakšna sistemska rešitev, ki bi podjetja prepričala, da se raje odločijo za slovenske proizvode?
Andrej: Sistemska raven je zelo pomembna, ampak posredno na same razmere, z načinom razpisovanja in višino dodeljenih sredstev. V primeru konkretnih primerov pa ne verjamem, da bi kakšna vladna služba lahko pomagala, saj so specifike projektov prevelike.
Tu je edina možnost, da popravimo poznavanje področja, tako pri poznavanju problematike razvoja kot pri projektnem vodenju. Izgovor, češ, jaz se ukvarjam z razvojem in znanostjo in ne razumem grafa s področja poslovne inteligence, enostavno ne velja. Če se greš to, moraš biti dovolj dober, da to razumeš. Tudi izgovor, da nimaš časa ni več ustrezen. Mi se moramo naučiti, da stvari pripeljemo bolj do konca, tudi v smislu, kako se to predstavi in plasira naprej. To se od nas pričakuje. Če povem bolj grobo, je univerza državno podjetje, katere investitor je proračun in pričakuje, da bodo proizvodi odlični študenti, ki bodo opravljali zahtevne službe in boljši ustvarjali tudi nove.
Sodelovanje z drugimi zagotovo, predvsem na področju interdisciplinarnih študij. Tu bi se navezal na naš priporočilni sistem. Sam razvoj bi lahko zelo na grobo razdelil na to, da so najprej priporočilni sistemi temeljili na zgodovini preteklih odločitev, ko je nekdo izbral in uporabljal določene vsebine, sistem pa mu je glede na to preteklost priporočil nove.
Kasneje se je izkazalo, da je priporočilni sistem napovedovalec človeških odločitev. Te pa so zelo kompleksne in specifične, zato smo začeli iskati dejavnike, ki na to še vplivajo. In ti dejavniki so se razvrstili od tistih, ki se počasi spreminjajo, do tistih, ki se hitro spreminjajo – osebnost, razpoloženje in čustva. V bližnji prihodnosti razvoj vidim v tem, da dodamo še socialne signale in bolje spoznamo podrobnosti človeških odločitev. In tu je prostora za več interdisciplinarnosti.
Ena, ki jo že uvajamo je uvoz znanja psihologov o specifiki človeških odločitev. Ti algoritmi namreč malo upoštevajo ali se odloča stroj ali človek. Druga pa je merjenje trenutnega razpoloženja in čustev, kar pa je spet interdisciplinarno, saj gre za psihometrijo. Za to pa bo treba izboljšati kakovost tipičnih praks sodelovanja, ki jo bo potrebno graditi od raziskovalne skupine navzven