Čeprav si sam ni predstavljal, da bo prevzel družinsko podjetje Mesarstvo Kodila, ki je bil znan lokalni ponudnik mesa v Prekmurju, danes o svoji dejavnosti govori z zanosom. "Kri ni voda," se zasmeje Janez Kodila, ko pove, da ob upokojitvi očeta ni želel pustiti propada znamke Kodila, zato je svoje podjetje združil z očetovim. Ker je imel drugačno vizijo, je hitro spremenil način dela in ponudbo - iz prodaje svežega mesa so se usmerili v suhe mesnine, klobase, paštete. Zdaj pa širijo ponudbo tudi na nemesne proizvode.

Letos ga je Gospodarska zbornica Slovenije nagradila za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2013. So namreč eno redkih podjetij, ki se je v tem zahtevnem obdobju za gospodarstvo odločilo za investicijo v nove proizvodne prostore v Markišavcih pri Murski Soboti, kjer lahko obiskovalci preverijo, kako delajo. Trenutno je v podjetju zaposlenih 22 ljudi, imajo pa tudi 13 pogodbenih sodelavcev.

Ob razvoju lastne znamke pa je Janez Kodila pobudnik tudi regijskega povezovanja pod znamko Diši po Prekmurju. Prepričan je namreč, da je prepoznavnost regijskega porekla ključ do uspeha, zato so pod tem imenom oba zaščitena izdelka - prekmurska šunka in prekmurska gibanica - ter drugi kakovostni nezaščiteni izdelki iz regije.

Prevzeli ste družinsko podjetje, ki se je ukvarjalo s prodajo mesa. Ste se vedno počutili kot del družinskega posla ali ste zase imeli drugačne načrte?
Odraščal sem v družini, ki jo je oče vzgajal v zelo podjetnem duhu, celotna družina je bila dejavna. Sem pa edini, ki nisem – kot oče, mama, sestra in stari oče – po stroki živilec. To sem želel prepustiti sestri. Zato sem se uspešno loteval projektov zunaj družinske dejavnosti, predvsem na področju trženja. Delal sem na distribuciji in logistiki še pred vstopom velikih trgovcev na naš trg - za priznano znamko mlečnih izdelkov in za globalno znamko hrane za male živali, takrat ko lastniki psov in mačk še niso bili navajeni na konzerve. Pokrival sem področje severovzhodne Slovenije. Ko so se začeli pojavljati veliki trgovci, so prevzeli tudi direktno prodajno pot do multinacionalk, zato smo mali distributerji postali neaktualni. Del proizvodnje hrane za male živali sem sicer obdržal do danes, čeprav je pretirano ne oglašujem, saj je izključno izvozno naravnana. Hkrati sem se podal v tujino in sem iz Male Azije ter Indonezije izvažal pohištvo iz ratana. To je danes pogosta zadeva, tedaj pa smo bili redki v poslu. To sem počel pet let in zaslužil lep denar. Videl sem svet ter užival v delu.

Vzporedno sem delal tudi znotraj družinskega podjetja, predvsem na področju zaščite šunke, pomagal sem pri vodenju financ in tehnologije. Navsezadnje sem bil že od malih nog v podjetju in se naučil delati s tehnologijo, pa če sem se hotel ali ne. Nimam sicer ročnih spretnosti kot mesar, a tehnološko znam narediti klobaso.

V družini se je pojavila dilema, kako naprej s poslom. Sestra je rekla, da v tem ne vidi možnosti preživetja zase in za svojo družino, sam pa sem skozi leta dela v podjetništvu ugotovil, da je blagovna znamka in družinska tradicija dejansko kapital. Zdelo se mi je, da imamo nekaj atributov, s katerimi bi se dalo uspeti, a na drugačen način, kot je to počel moj oče. Če bom uspešen, nisem vedel, sem pa v to verjel. Šlo je tudi za to, da kri ni voda. Prodal sem posel z Azijo in združil svoje podjetje z očetovim Mesarstvom Kodila. Tako je nastalo podjetje Kodila. Lotil sem se prestrukturiranja, prihranjen denar sem vložil v nove naložbe, oblikoval sem drugačno strategijo. Iz klasične lokalne prodaje predvsem svežega mesa sem se usmeril v proizvodnjo suhomesnih izdelkov in v prodajo po celotni Sloveniji.

Je težko začeti nekaj novega v utečenem poslovnem modelu?
To je bilo zelo težko. Lahko bi propadel. Prestrukturiranje je bilo treba financirati, na trgu tudi ni dovolj, da znaš narediti izdelek, ampak moraš postati razpoznaven. Za to znova potrebuješ denar in tudi vztrajnost, skoraj sem že obupal, ko se je le začelo prebujati. V zadnjih nekaj letih smo naredili ogromno na blagovnih znamkah Kodila in Diši po Prekmurju.

Od mesnin do gibanice, testenin in kruha. Na kaj stavite pri razširjanju ponudbe?
Še vedno prodaja mesnih izdelkov predstavlja 90 odstotkov. A ko smo pred dobrim letom končali gradnjo novega objekta in adaptacijo starega, smo si del pustili za proizvodnjo nemesnih izdelkov. Na področju mesnin se ne mislimo širiti in industrializirati, potrebujemo pa ob mesu tudi podporne programe oziroma hrano, ki gre zraven. Predvsem za lastno prodajo, da obogatimo ponudbo v svojih trgovinah. Dodajamo tudi izdelke drugih proizvajalcev v Prekmurju v sklopu znamke Diši po Prekmurju. Predvsem pa želimo sami razvijati izdelke z visoko vrednostjo, z ekološkimi standardi. V sklopu novega objekta v Markišavcih skušamo pridobiti zahtevne kupce, ki so ozaveščeni in iščejo kakovost. Klasičen kruh in testenine nas ne zanimajo, želimo jim ponuditi drugačne stvari.

Je dovolj povpraševanja za t. i. butične izdelke?
Ja in ne. Od tega ne živimo, se pa dviguje podoba trgovine in znamke. To smo začeli lani, tako da je letos še prehitro govoriti o rezultatih. Sam pozitivno stvar vidim že dopolnitev ponudbe v naši trgovini. Prodajno-finančni segmenti še niso pozitivni. A ideje razvijamo dalje in upam, da bo celota uspešna. Nikoli ne stavim le na enega konja, razvijamo 10 stvari in mogoče bo ena ostala na dolgi rok, ostale so šola, da dobimo nove izkušnje, ali pa pot transformiramo in znova dobimo nova izhodišča, ki so lahko uspešna.

Prekmurje je kot regija ob naravnih lepotah prostrane nižine znana tudi po kulinariki. Je povezovanje v regiji ključ za preboj celotne regije?
Seveda. Če je razpoznavna regija, imamo od tega vsi koristi, lastna razpoznavnost tega ne doseže. Vsi na primer poznamo Toskano, ne poznamo pa nobenega samostojnega proizvajalca. Zavedam se pomembnosti regijske prepoznavnosti in kaj Prekmurje kot znamka pomeni v kulinariki – že samo ime prekmurska gibanica in prekmurska šunka kaže na prepoznavnost regije. Vplivi drugih držav in zgodovinsko spreminjanje položaja Prekmurja zdaj v eni, zdaj v drugi državi, sta nas naredila za edinstvene. Tega se je treba zavedati in biti odgovoren do te dediščine. V povezovanju vidimo resnične prednosti – k dobri šunki paše dobro vino, kruh, sladica. A do širšega razumevanja tega je še dolga pot. Ta kapital bi se lahko bolje izkoristil.

Morda tudi v kulinaričnem turizmu?
Zelo. A v regiji imamo kaotično situacijo, saj smo ujeti, ker je največji ponudnik prenočišč Skupina Sava, ki pa ima drugačno strategijo. Lokalni dobavitelji niso dobrodošli, nabavlja se globalno. Ime regije se izkorišča, nazaj pa se ne daje ničesar – na krožniku se na primer bogastvo regije ne vidi.

Bi bilo treba tudi na državni ravni ubrati kakšno konkretno strategijo spodbujanja lokalnih povezav v prepoznavno ponudbo?
Država ima narejenih že veliko strategij, težava je v razdrobljenosti občin, ki ima vsaka svoje načrte. Obstaja zakon o Pomurju, a čakamo, kaj bo prinesel. Regija ima naravne in kulturne danosti – smo žitnica Slovenije, gojimo največ prašičev, imamo idealne pogoje za kolesarski, zdraviliški, wellness turizem. Toskano imamo doma, a nimamo njene dodane vrednosti. Tega pa verjetno v času ene generacije ne moreš vzpostaviti. Za to je potreben čas.

Je vaša osebna strategije usmerjena predvsem na slovenski trg ali tudi na tuje?
Strateški načrt je tujina. Ko sem prevzel podjetje, sem imel načrt preiti iz lokalnega ponudnika hrane na ponudnika po celotni Sloveniji. Zdaj smo dosegli že lepo razpoznavnost. Dobro leto smo prisotni tudi na tujih trgih, sicer to predstavlja le pet odstotkov naše realizacije. Lani smo se strateško odločili, da izdelke pošljemo na prostovoljna tekmovanja, kjer smo pridobili znake kakovosti - v Nemčiji na največjem ocenjevanju mesnih izdelkov DLG in na frankfurtskem mesarskem sejmu IFA, kjer smo za osem izdelkov dobili sedem zlatih in eno srebrno medaljo. To smo naredili tudi zato, ker želimo na teh trgih aktivneje iskati svoje kupce. Prodor na tuje trge s prehrambnimi izdelki ni tako enostaven, saj nismo Italijani, Španci, Francozi ali Grki s kulinaričnim slovesom. Še vedno nam je torej baza domači trg, pa tudi sicer ne pričakujemo, da bomo živeli od prodaje na tujih trgih. Bomo pa verjetno tam lahko prodajali izdelke z večjo dodano vrednostjo.

So nagrade že garancija za kupce ali le dobra popotnica?
Dati izdelek na ocenjevanje zahteva določeno hrabrost, sploh, ker mi ne delamo posebnih izdelkov za ta ocenjevanja, temveč dajemo izdelke iz serijske proizvodnje. Tako da nagrajeni izdelek je kupcu že garancija. Imamo tudi prostovoljne označbe certificiranih izdelkov, kot so prekmurska šunka, prekmurska gibanica. Za ekološke mesne in nemesne izdelke so potrebni standardi višje kakovosti, ker so predpisi zelo natančni. Tako da tudi te prostovoljne označbe kupcu zagotavljajo kakovost. Nagrade so sicer dobra popotnica za marketing.

Že pet let govorimo o globalni gospodarski krizi. Kako se je lotevati novih poslovnih projektov v takšnem času?
Začenjamo vsi enako, vsi smo v isti dirki, treba je najti svojo priložnost. Poslovanje v konjunkturi je zagotovo lažje, a če gre v krizi, potem bo v boljših časih še lažje. Živeti je treba s tem, kar imaš. Mi smo v kriznih časih šli v veliko investicijo, kar je morda nelogično, saj vsi poudarjajo varčevanje. A sam pravim, da je treba izkoristiti priložnost, ko se drugi ne širijo. Investirati je treba zdaj, da lahko konjunkturo pričakamo v polni kondiciji. To so sicer teorije, nam je pač uspelo, lahko pa tudi, da nam ne bi. Vseeno imam 24 let izkušenj kot podjetnik, ne verjamem, da bi z manj leti dela uspel. Posloval sem v Jugoslaviji, v novonastali Sloveniji, v času približevanja EU-ju, v Evropski uniji, med dvema menjavama valut, štirimi spremembami zakona o živilstvu, menjavo davčne zakonodaje. Kar te ne ubije, te naredi močnejšega. (Smeh.)

Kaj pa bi si zdaj želeli v slovenskem poslovnem okolju – še kakšno menjavo, še kakšno spremembo?
Mislim, da je čas, da bi na poti naše države le prišli do zrelosti. Da bi se naredil red na področju politike, javne uprave, državnih podjetij. Če bi to bilo urejeno, bi imeli zelo konkurenčno okolje in takšne krize ne bi bilo.

Se bo vaša družinska tradicija v poslovnem svetu nadaljevala?
Še ne vem in se s tem še ne ukvarjam. Imam sinova, stara 16 in 8 let, tako da sta še premlada. Sam sem do 33. leta govoril, da ne bom sodeloval v družinskem podjetju. Imata še 20 let časa, da se odločita, kaj bosta počela v življenju. Včasih so pogosto govorili, da nekaj delajo zato, da bodo lahko sinovi nadaljevali. A če bodo dejansko hoteli nadaljevati posel, bodo morali po 20 letih spet vpeljati korenite spremembe. Vprašanje, kako bodo takrat potekale tržne poti, kakšna bo tehnologija in standardi. Tradicijo bodo imeli možnost nadaljevati, a od tu naprej je njihova odločitev, kaj si želijo. Tudi moj oče je meni dal možnost, da sem videl svet, se naučil ceniti vrednote in delati. To je tudi moje poslanstvo kot očeta.